索尼衰落真相调查

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:21:30

连载第三篇的采访对象是开发了第一代随身听、传说中的技术员大曽根幸三先生。我用了3天时间，询问他与井深大、盛田昭夫一起开发随身听的秘闻，以及为什么以索尼为首的日本电机产业会开发不出新的东西。

大曽根幸三：
1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。
记者：提起大曽根先生，首先就会想到你是索尼的象征随身听的第一代开发者。可以给我们说一下随身听的开发原委吗？
大曽根：以前的索尼是不怎么重视市场调查的，所以才会做出崭新的产品。这种做法是基于「世上没有的东西，问消费者也是白搭，根本问不出想要什么」。制作第一代随身听开始的时候也是这样。原本是井深先生去海外出差的时候，想在飞机上自由地听音乐，他就问「有没有什么有趣的东西？」。当时我在负责磁带录音机，所以就说起这事情了。
我们到了索尼开发工厂开始摆弄小型磁带录音机，试着把它从单声道改成立体声。虽然是台能放在手上的小东西，但是没有耳机的话就出不了好声音。于是我就被井深先生拜托做出能上飞机的样品机了。要把这么小的东西立体声化，只能把扬声器和录音功能去掉，变成只能放播放的单放机。这就是第一代随身听。
「想要做什么事就瞒着上司」
大曽根：看到样机后，井深先生非常高兴。他从海外出差回来后就说「这个，非常好」。但是我的直属上司则表示反对「这种没有录音功能的东西你做了有什么用」。开始的时候真的太糟糕了。而大贺先生也和我上司保持一样的意见，他说「没有录音功能就卖不出去」，但那时候刚好大贺先生长期住院了。对我来说，这是越过大贺先生直接和井深先生、盛田先生直接交涉的绝佳机会（笑）。原本就支持我的井深先生和盛田先生站在了我这一边，并指示「在3个月内做出来（预计大贺先生的住院时间）」。
记者：我听过大曽根语录里面有句「想要做什么事情就瞒着上司」，就是这样来的吧？
大曽根：因为有井深先生和盛田先生给我们做后盾，随身听才能诞生。虽然只有概念和模型，但他们俩仅凭看看和听听就能察觉到这个产品厉害的地方。因此，才有随身听的诞生。
宣布随身听概念的时候，井深先生说过「音乐是靠空气振动的，所以要尽量贴近鼓膜发出声音，这比大功率的放置型音响还过瘾」，我想这是从硬件角度来理解随身听的厉害之处吧。而盛田先生则是认为「现在的年轻人睡觉也好醒着也好，都想听音乐，这个能买」，这就是以软件的角度来看的吧。

（随身听发售10周年后的1989年，累计出货量5000万台的纪念照。左边是盛田昭夫，右边是大曽根幸三）
正因为两人是技术员出身，所以才理解技术。他们只听了概念就能想到后面的计划，这给我带来了很大的冲击。不仅是软件，还有硬件上的厉害之处都能分析透彻。连产品都没看过就能立刻说出那样的意见，真让人吃惊。
我并不是为了大卖才想去做随身听，而是为了做自己想做的事情。开始的时候我在工作期间构思新产品，有空的时候就自己摆弄试验品。简直就像「浊酒」一般，偷偷私自酿酒一样。
「曾经那些奇人怪人的想法立刻能被理解」
记者：像谷歌这些现代化先进科技企业里面有规定「在上班时允许使用一些业余时间开发自己喜欢的技术」，谷歌虽然没有公开承认，但那时候的索尼也有这样能藏起来做事情的环境吧？
大曽根：任何新东西在一开始的时候都是被少数派的人们想出来的，因为那是谁都没想过的东西啊。这种被称为异才、怪才的人是很重要的。以前索尼厉害之处在于有能够理解怪人们的经营上层。就算被直属上司反对，只要上面的人授予援手，新产品就能够诞生到世上。
像这种现场的磨合，以团队形式实现想法是具备强大组织力的日本企业才有的。如果在外资企业里就会变成「这本来就是我的想法」，而变成功劳的互相争夺。不只是索尼，那时候其他的日本企业也是这样的。如果有好想法的人，那就用小组形式去培养，最后让大家都快乐。这里面必须要有就算是粗糙的概念也能立刻看懂的领导，大胆并且愿意花费时间引导、等待。
崭新的想法应该先向谁说
大曽根：开发随身听这事最大的要点是，「崭新的想法应该先向谁说，然后成为我的后盾」。如果开始的时候那些目光锐利的人没有向我搭话，再好的概念也可能不被理解，最终被埋没。
记者：大曽根先生不只是传说中的技术人员，还说出过很多激励员工有名的口号和语录，而且管理手段也有名，所以最后成为了索尼的副社长。
大曽根：大贺先生担任社长的时候，我们这些作为副社长的支持着他。本来我是觉得「既然我是社员就要忍耐」。因为我那时候喜欢开发制造东西，一直都想靠近工厂的。事实上我也向大贺先生表达了想法，但是大贺先生说「你开发的成品让索尼成为了市场第一。你给公司做了那么大的贡献，肯定不可以让你那样呆着」于是我就被成为副社长了（笑）。
的确，我成为副社长前负责过很多业务，做过很多产品。在我印象中做过管理工作的，是在磁带录音机部门担当业务部长的时候。突然间被告知「不只是负责磁带录音机，连Hi-Fi也是，进到候补方那边去」。从那时候起，我负责的索尼产品里面，以随身听为代表都是市场第一的，而「占市场第二」的从没有负责过，所以连我都吃惊了。
当时索尼的Hi-Fi产品在市场上占第六，我以「非占有率第一的产品市场，我不懂啊」为由拒绝对方了，但他们居然说「哦，那你让它变成第一吧，明年开始你也负责这个业务吧」，于是就不得不接受这担子了。
那时候的Hi-Fi市场里面，上层的有先锋和建伍（现在的JVC建伍）两家。但是根据市场调查，只要在这个市场里面占有15%的份额就能成为国内市场第一。
于是我就激励部下「努力以市场占有率15%为目标」。只是，仅空喊的话那就太无聊了。于是我就做了一个像口号一样的宣言「15的发音就是草莓，就命名为草莓计划吧（译者：可能是俚语，日本15或草莓暗指援交，可以理解为去嫖大作战）」。于是从正月开始索尼的Hi-Fi组合音响就开始大力推广了，在1年的时间内索尼从市场第六变为了第一。而且那个势头没有停下，超过20%后最终变成30%了。当时的索尼，只要工厂的技术人员拿出真本事，就能变得这么厉害。
为什么第六的输家会成第一？
记者：但是索尼在Hi-Fi领域里面明明是第六的，突然在1年内成为第一。这是怎么做到的？
大曽根：为什么市场一下子就上去了，那是因为我们重新制作了让用户感觉更方便的Hi-Fi产品。当时其他公司的Hi-Fi产品开箱后，扩音器或音箱等模块都要自己配线，不然就用不了。但是音响器材的配线如果不是音乐发烧友的话根本就搞不懂，于是我和开发现场的技术员商议过后，觉得这是一个制胜的关键。
音箱等模块和其他公司一样还是分开的，但里面的配线是开始的时候就已经装配好的，只要从箱子里面拿出来就能直接听音乐了。
也就是说我们开发了让从没使用过Hi-Fi制品的音乐小白也能立即使用的一款产品。我们把对象客户增加了，可以说我们开发了新的客户层。那时候对于年轻人来说，音乐就像水和空气一般。从那时候开始就出现了边学习边听音乐的年轻人了，我开发随身听的时候是一边听从盛田先生的建议一边开发的。我理解日本人是多么地渴求用简单的方式听到好的音乐。
不只是年轻人，女性群体作为新用户的时代也到来了。女性开始普遍地外出工作，她们带着疲惫的身心下班后也会想在自己的房间里面听到好的音乐。所以索尼新出的这种简单快捷的Hi-Fi产品受到了广大女性消费者的欢迎。
亏损业务以「百兽之王计划」挽回
记者：作为管理者的时候，不只是音响领域，也负责过磁带业务。为什么会连磁带业务也被委托了呢？
大曽根：正因为有了Hi-Fi业务的成绩，所以后来为了重振赤字业务才被委托的。作为索尼的社员，在技术面的基础上我必须要把关好播放器材关联的所有业务。当时他们以「不管怎么样，这亏损的磁带业务想些办法吧」的理由推我上去了。
在仙台附近工厂生产的索尼磁带产品，一直以来质量都很好，而且利润率也高。但是某一年出现了100亿日元以上的亏损。那在几十年来的事故里，属于异常事态了。所以被大贺先生拜托要以提升Hi-Fi市场的手段「让磁带业务振兴起来」。
我主要是负责音频关联的业务，所以开始的时候我以「大贺先生，我的专业是音频技术，不是经营」来拒绝的。他说「你是干部，这种事情必须做」，然后我就投降了。对磁带业务毫无经验的我为了挽救亏损状态开始定计划，因为亏损额刚好是110亿，所以以一百十（hyakuzyu）的读音基础命名为「百兽之王计划」。然后经过大家的努力，第二年变成了100亿的盈利。也就是说有200亿的效果了。工厂的员工基本没有太大的变化，只是改变负责人，还有明确目标就能做到这种效果。这是很重要的经验。事情还没结束，消除亏损的第二年，我提出了「百兽之王计划的第二年，要以两只狮子为目标」，于是我作为负责人就以第一年达成的利润水平2倍化为目标。然后第二年真的得出220亿的利润了，这连我都吓了一跳。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:21:56

索尼衰落真相调查(10)：工作必须要带着玩乐的心态

以直接了当容易懂的目标让人行动
记者：「直截了当容易懂」是大曽根先生语录里的核心价值吧。在实际运营里，这让人和组织行动起来的作用渐渐体现出来了。
大曽根：这种易懂的目标是很重要。在Hi-Fi领域夺取15%的市场，用数字读音取了「草莓计划」。而为了消除110亿亏损而取的「百兽之王计划」也是一样的想法。这是首先让大家意识到当前的目标就是这个数字，不只是意识到还要看得到。我们做了计划内有关成员的专用胸章，让部署的人员都戴在胸前。虽然其他业务部的员工看到后都不懂那是什么，但是当他们到员工食堂的时候，就会被其他业务的女性员工说「这是什么？好萌哦」之类的，而增加了和女性员工对话的机会。对于男性职员来说，这个事情让他们既自豪又高兴，从而提升他们对工作的热情。人类就是会因为这种事情而感到很高兴。
你可以想想，要从市场第六位，然后直接跳到第一位争取15%的市场占有。大家是有多大的压力，所以我就以玩耍的心态出发喊出了「草莓计划」（译者：估计真的是日本俚语，大保健计划了），而且还做了胸章。
工作必须要有趣
大曽根：我的想法是「工作必须要有玩的心态」。工作有趣的话人多少会有努力去干的动力，只要追寻这一个目标，那么人就会一直拼搏。在食堂里面被不认识的女性说到「胸章很可爱」，男人的话是不会觉得心情不好的。对于这种无趣的工作必须要带点动机，让人觉得好玩。
我这里想说的是，不管是多么糟糕的时期，都要有着玩乐的心态，因为这种心态是创造革新想法的原动力。我想让大家理解「工作不有趣的话不行」，因为这种想法让部下感受到了，才能让振兴Hi-Fi和磁带业务这种强人所难的计划得以成功。
真的，要达成那些荒唐无稽什么市场占有率和亏损问题，真的是很痛苦的工作。但是，员工们没有感觉到那种悲壮感，而是很快乐地把目标达成了。
「只是一味去管理体现不出能耐」
记者：近年来，索尼一直持续裁员，像这种玩耍的心态可能已经没有了，以「要保持玩耍心态」之类的话去鼓励员工的上司可能也存在了吧。
大曽根：就算削减成本是必须的工作，只有一味地去管理是体现不出能耐的。重要的是给予人员们一定的自由度，让他们不要忘记玩耍放松的心态，让他们对将来抱有希望。不这样的话就产生不了逆转乾坤的新想法了。必须要有「不去尝试的话不知道结果」的精神。失败了就要受到惩罚这种做法会导致没有人去挑战的，而我就是这么过来的。对于年轻人的失败不以私心去评价的话，他们不管多少失败都会重新振作。
不如说在失败里面会总结出新的东西。事实上，Hi-Fi和磁带事业处于困境的时候，工作现场的气氛一点都不阴暗，这种有助于挑战的环境就是上面所说的。有了那种环境大家就会「想要试试做出这种东西」「想要试试这个方案」这样自发地想出各种提议。
必须要注意的是，新人想出一些粗糙的想法，总有些管理人员会口若悬河地打发掉这些崭新的想法。所以，当我发现那些企图打发意见的干部，我都会提醒他们「你应该以更加积极的态度回答对方」，比如「你的意见不错，那谁去做」「如果失败了，你愿意承担责任吗」。整天问那些毫无生产力问题的上司，以前现在都有。
所以我在会议上每次听到这种问题的时候都会大喝「不要再问这种问题！」。只要部门主帅能那样说，下面的领导也会遵守这种方针了，所以统筹的主帅说的话很重要的。
管理层跋扈的索尼
记者：大曽根先生是怎么看现在索尼的主帅平井一夫先生的呢。
大曽根：索尼改变太大了，大家都惧怕着失败。因为负责各个业务的主帅都是那个样子，所以下面的干部和新人都弯着腰工作了。因为管理层过于跋扈所以才这样的。创造有趣的口号，重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要，但是成果主义和结果主义过头了话，人们就会丧失自由构思的主动性，就算工序繁琐也想去做的思想也会变得稀薄，新的东西不会出现那是肯定的了。
就算是粗糙的想法，只要是懂技术的专门人士，他们就能领会到「这个不错」。但因为现在的索尼没有那种人，所以总没有新点子，最终就是只有毫无新意的产品而已。
被井深先生问「接着做些什么吧」
大曽根：我转入索尼后因为和井深先生、盛田先生离得很近，所以知道在工作现场使用易于领会的话语的重要性。我非常理解让工作现场的技术人员发挥主动性是多么重要。井深先生经常来到产品开发现场说「接着做些什么吧」，都成口头禅了。这种话对于身为一兵一卒的技术人员来说是非常开心的话。
井深先生经常到我这就说「接着做些什么吧」。当我刚做好新产品想着「他会赞赏我吧」的时候他会说「那个就算了，接着要做什么」。没有那种「接着做新的东西」那种氛围的话，工作现场也就不会有那种意识，革新的东西就不会诞生。正因为是不断推出新产品的生产商，所以才需要那种领导人。
革新的东西到底是什么，井深先生和盛田先生都思考过这个问题，也听取了工作现场里的想法，也清楚把玩的心态是很重要的。井深先生和盛田先生应该是为了给下一个领导人以展示，领导和现场的技术人员之间互相刺激会产生新东西的重要性吧。
事实上我也被他们的行动所感化。所以我也想和他们一样去教育下一代人，而且也那么做了。
「重要的不是“社风”而是“社长风”」
记者：但为什么索尼会变成如今这样了呢？
大曽根：真的是非常遗憾，这个事情是很难避免的。公司和组织变大以后，求「和」的人多了起来。那些异端的崭新的想法，就会被善于管理的人给打发掉。最开始的时候就只会说「利益率是多少」，不管投入多少预先投资和时间，开发有趣的东西这个想法基本成为空谈。在这种状态下崭新而有趣的东西是根本做不出来的。
被井深先生和盛田先生所影响的我，理所当然地不让那种风气发展。但是随着组织肥大化，这种变化可能是无可避免的。仔细想下，我一直说着「索尼有着自由阔达的社风」，但事实上“社风”（译者：公司的风气，作风）这种东西根本就不存在。要说有的话应该是“社长风”（译者：社长的作风）。社长的思考模式理应向周围的干部以及社员传达，这样影响下去并决定公司的未来。虽然现在语言上是社风这种说法，但说真的公司讲的不是社风，其实就是社长的做法和思考方式。
所以，我才不说「社风」而说「社长风」。证据就是如果社风的说法是正确的话，不管社长怎么改变，公司的方针和氛围肯定是不会变的。但事实上，社长换了以后公司的氛围就变了。纵观索尼的历史就很清楚，所以社长风才是正确的。
我从索尼引退后不断冷静思考过，深切感受到站在组织上面的人的哲学观和思考模式，其影响力是巨大的。
技术系经营者的重要性
记者：「不是社风，而是社长风」，又是一个名言啊。那你认为索尼的“社长风”变化最大是在什么时候呢？
大曽根：出井先生担任社长的时候，公司的氛围一下子就变了。大贺先生虽然不是技术人员，但是他受到井深先生和盛田先生的陶冶，他理解技术的重要性，所以他有让技术变成产品的直觉。索尼作为一个制造业的公司只对业务精通是不行的，不懂科技的领导是不行的。面对新技术的时候，就需要对那门技术的认知。要去开发世界上本没有的产品并加以想象，没有技术认知作为铺垫那是不可能的。
本田一直保持着每一代社长都是技术系人员的这个传统，日立制作所的历代社长也保持着由技术系出身的人来担任，这对于制造业来说是很重要的事情。但是最近其他的汽车公司和电机制造厂都由经济学部以及法律学部等文科出身的人来担任社长了。东芝就是典型的例子，日立和东芝这两个冤家的差距可能就在这里吧。
当业绩出现问题时，经常有让技术系出身的人来收拾的例子。抛开金融和传媒等领域不说，对制造业的领导而言，懂技术是很重要的事情。新技术出现的时候，那巨大的商机对制造业者的经营判断要求是很高的。所以以新技术为起点，要描绘出自己看都没看过的未来计划是很辛苦的事情。
「三年就能出利润的技术，别人也会去模仿」
大曽根：现在对索尼贡献最多的图像传感业务是岩间先生时代培育起来的成果，就算不能立刻产出利润也在不断投资。开始的时候，就如上面所说一点利润都没有，而且开发需要十年的不断投资，但最终还是坚持下来了。如果没有确信「这个技术能大卖的时代肯定会来临」这种预见，根本不会这样去投资的。而现在，被目光短浅的投资基金等股票持有人问到「什么时候，怎么出回报」后，这些不懂技术的经营领导就以「选择和集中」这些借口，将三年内无法获得短期回报的技术放弃了（编者按：比如当年的机器人，以及OLED电视）。
但是，如果研究个三年就能有利润，那样的技术无论什么企业都会模仿的。而正因为有那种判断技术的眼光，才能和其他企业拉开差距。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域，而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐性。
冷静地想想吧。在井深先生和盛田先生时代里出现了半导体收音机和随身听，而岩间先生则规划了图像传感器，然后大贺先生让CD等成品面世。但是大贺先生以后的索尼领导层，并没有诞生出能青史留名的产品。
让不懂技术的领导上任，就会变成那样。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:23:43

大曽根幸三：
1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。
记者：大曽根先生，你在退居一线前有想过索尼的凋零可能暂告一段落了吗？
大曽根：我不太想说些看起来像是马后炮一样的话啊。但是要说的话，确实有一个。
曾经被一度打算出售，但是后来又被撤回的电池业务这件事。其实就是现在索尼还在着手推进的锂离子电池业务（编者按：原文刊登于2016年6月1日，索尼已于2016年7月28日宣布将电池业务转让给村田制作所），这种不会被新兴国家赶超的业务领域应该要珍惜啊，而且应该还要认真对待的。
索尼在很久以前就开始着手开发锂离子电池了。大贺先生和我，还有塙义一（曾担任日产汽车社长和会长）先生在他还是专务的时候，我们就把索尼造的车载锂离子电池用到了日产的汽车里。当时他们说要在追滨的日产工场里面做电动汽车的试验，于是大贺先生动用直升飞机把电池往那边送过去了。虽然现在电动汽车和燃料电池汽车这些节能车已经是一个世界性的话题，但我们20年前就已经在搞了。事实上在更早的时候，电动汽车的研究已经在悄然进行了。
「被出井先生轻视的，前途无量的电池业务」
大曽根：飞机到达追滨的工厂后就在那里做测试。试验车真的能跑了，毫无引擎声的汽车显得非常安静，而且居然能跑出不错的速度。大贺先生他非常喜欢汽车，所以他自己也亲自试驾了一下，他当时兴奋地说「这个好厉害啊」。
我想说的是当时索尼就拥有制作电动汽车电池的最高端技术了。但是出井先生成立领导层以后，居然说出「我们才不要做汽车公司的下游加工企业」这样的话，从此前途无量的车载电池开发便不再被重视了。
电动汽车的电池已经是能够左右汽车性能的一个核心技术了。在这个电动汽车时代即将到来的年代，车载电池作为一项重要技术，不是在意什么下游不下游的时候。当然，那个时候还是汽油车为主流，但是电池汽车在将来还是会发展起来的。而且如果社会有节能意识的话，电动汽车就会成为主流。而让马达转动起来的电池技术就是必要的核心技术了，所以这才不是什么下游，我们做的是电动车的核心技术啊。如果没有这个技术，电动车就跑不起来了。而出井先生根本就看不到技术的重要性。相反的，看到这一趋势的松下就和美国的特斯拉汽车合作，大规模地研发电动汽车专用电池了。反而是持有核心技术的索尼什么都不做，我真的觉得羞愧难当啊。
我作为那时候和大贺先生一起将电池运到追滨工厂的当事人之一，真心觉得这非常可惜。像日产这些的大型汽车生产企业如果当时就向索尼提出建议，点明车载电池的利益点的话，就不会有现在的糟糕局面了吧。

（拍摄于索尼旧母公司大楼，大贺典雄（左）任社长，大曽根幸三（右）任副社长的时候）
「就算电池烧起来了也要继续挑战」
记者：那意思就是说，当时索尼对于电动汽车用电池的开发，已经进行到以实用化为目的了吗？
大曽根：那时候肯定没有达到实用化的程度，因为电池会出现冒烟等问题。怎么说那也是20多年前的事情啊（笑）。但是大贺先生说了「没有办法，根本没有教科书让我们学，索尼只能自己写教科书。这里面会出现什么状况，会不会失败谁都不知道。所以我们只能一边细心留意一边去挑战」。他还扯开喉咙地说「不只是冒烟，就算电池烧起来也没关系，我们已经做好保险设备了，你们放心地给我去挑战吧」。因为经营的领导都这么说了，开发现场的大家都很有干劲。
这么有前途的电池业务，居然在这10年里流失了非常多的技术人才。
「不断裁员导致索尼被削弱」
大曽根：在这超过10年不断裁员的时间里，大概有7到8万人离开了索尼。从开发设计，技术到跑业务等领域广泛的人才都不在了。裁员最为致命的地方在于有能力的人会首先被辞退掉。虽然暂时的人事费用削减能带来业绩数字上的回复，但这是不能长期持续下去的。因为那些承担着公司未来成长担子的技术人才一旦离去就再也不会回来了。我们这些退休人员所担心的就是这样反复的裁员，导致索尼实力严重下降。
不只是刚刚提到的锂离子电池，森园正彦先生（曾担任索尼副社长）作为技术统筹的时候做了大量研究，以及大贺先生和盛田正明先生他们也支持让理解技术的人尽情地研究开发。但是最后由于经营体制的改变，很多项目以削减成本为理由而被搁置了。这些都是很早就开始着手研究的领域啊。
有件事鲜为人知，正因为对彩色显像管的不断钻研，才有随后的人气产品特丽珑电视的出现。这背后是大贺先生努力推动的成果啊。要产生新的东西，就要有这样的态度。
能够成为索尼救世主的化学部门
记者：在选择与集中裁员的浪潮下，作为最高端技术而消失的不只是机器人技术，连「AIBO」这样的人工智能也消失了。
大曽根：现在觉得遗憾的是，以前在索尼集团里面有着中国和韩国都不能简单模仿的领域。我想说的就是索尼曾经持有的化学部门，也就是索尼化学（译者：现在的迪睿合株式会社，于2012年被索尼出售，官网有关于索尼化学历程的介绍）这家公司啊。
以半导体和液晶为简单的例子，这些以物理学为基础的技术和产品，只有有生产机器就能做出来。在数字化的时代下，中国和韩国的厂家只要买了生产器材就能够做出和日本同等质量和规格的产品。在半导体这种物理世界里，只要把物理原则掌握好，逻辑相同，结果就会相同。所以只要有同样的设备就能生产出同样的品质。
结果就是半导体和液晶屏幕很快被中国和韩国追上，而且还输了。这不是技术能力的问题，而是能不能大量采购高品质设备的投资能力的问题。这成了一个单纯的拼力量的游戏了，日本企业在这种时候是劣势啊，因为我们根本不习惯这样的做法。
索尼的晶体管收音机之所以曾经风靡世界，因为那时候全世界都没有找到能生产晶体管的机械。而索尼的晶体管是自己做生产机器制造出来的，所以是个有竞争能力的产品。索尼没有将那些生产机器出售，以此保证索尼的晶体管收音机能拉开技术差距。现在的数字家电还有数字零件行业，都是生产设备的厂家和成品制造商相分离，也就是OEM/ODM。只要有同样的生产设备就能生产同等品质的产品，这就是以物理为基础的领域。
「斯金格时代的经营层太“技术白痴”」
大曽根：但是，化学领域和物理的世界不一样，决胜负的方法根本不一样。在化学领域里，只要一种催化剂发生改变，就能产生和以前根本不一样的素材以及产品。现在即使欧美企业也出现家电和半导体等生活品市场的产业空洞化，但像德国的BASF、美国的3M、美国杜邦这些化学领域的企业却蓬勃发展。像东丽这样的日本化学企业也不错啊。这就是化学领域不能被新兴企业随意模仿的佐证。
所以索尼化学作为一家生产用于电机产品粘合剂和粘合带这些材料，而且新兴国家又不能轻易超越的化学领域企业，其实是很重要的。现在索尼化学生产的材料在世界市场上所占的份额还是很高的。
但是在眼光短浅的斯金格体制时代，经营层因为眼下的经营困难居然以「趁着能高价卖掉就卖掉」把业务给出售了。这就证明了当时索尼经营层对于技术的判断力简直属于白痴级别，太过没有预见性了。有着如此重要的技术居然判断为「非核心技术」而放手了。
化学，设备…把这些优势技术放弃的索尼
记者：所以你才主张索尼的电池业务很重要吧。
大曽根：现在还留在索尼的电池业务也是化学领域啊。这种能够拉开距离的业务应当理解它的重要性并且用心去发展。
我记得平井一夫先生刚成为经营领导的时候出台过要把电池部门出售的方针，过了1年后又把这个方针给撤回了。然后现在又开始说「电池技术是核心业务」，这方针真的是反复变化。听到这些话我感到很遗憾「为什么就不懂电池业务的重要性呢」。只要出售的方针一旦传出，那么这个领域里的优秀人才就会离开公司另谋高就的。
只要经验层说了「出售」两个字，那么那些掌握关键技术的工程师就不会再留下了，就算后来改变方针说「果然是重要的业务」也为时已晚。这几年的状况就是如此。
索尼曾经拥有化学领域的索尼化学，设备领域里有着机器人业务。但是居然把这些属于自身优势的业务都放弃了。而且它们都能够发展成日本的看家本领啊，就这样放弃了。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:24:20

大曽根幸三：
1933年生，56年日本大学工业学部毕业后进入Miranda Camera公司（日本的照相机企业，1976年倒闭）。61年进入索尼，一直负责音响领域，从卡式录音带到MD，还有随身听系列的开发。89年担任常务，90年为专务，94到96年为止为副社长。2000年就任Aiwa会长，2002年退任。
穿着T恤衫、牛仔裤参加董事会？
大曽根：大贺先生退任社长后有20多年了，索尼一直处于低迷状态。虽然在2015年实现了3年来首次的最终黑字结算，但是这能持续多久呢，现在连索尼的经营层也预测不了吧。我认为现在业绩虽然转好了，但还不能到让人放心的阶段。
记者：我觉得索尼就专注发展电子业务就好了啊，为什么还要发展电影、音乐等娱乐业务还有人寿保险、金融等这些和生产脱钩的领域啊？
大曽根：扩大到电影音乐，金融业务的想法是盛田先生提出的。以当今的眼光来看也是一个异例。进军金融领域是盛田先生强烈提出「不能总向银行低头，什么时候索尼集团也要有自己的金融业务」这句话开始的。井深先生作为一个纯粹的技术人员，他想做的只有一件事，就是在硬件领域陆续地做出新东西出来。而盛田先生和井深先生不一样，他感兴趣的领域非常广泛，所以就进行影视、音乐、金融这些多元化的经营了。
收购了音乐公司和电影公司后，就在索尼的母公司召开干部会议了。美国的索尼音乐娱乐公司和索尼电影娱乐公司的干部们都要来到东京。那真的是文化上的冲击啊，他们居然穿着T恤衫和牛仔裤，甚至直接穿着运动鞋连袜子都没穿，就这样来母公司了。我们这些穿着西装来的人都惊呆了，大家像看着「另一个世界的人一样」，甚至有人说「真的要让这些家伙进索尼集团吗」。
因为参加会议的人外观完全不一样，现场充满着一股违和感。我们这些满脑子都是开发东西的人感觉到这和我们的世界不一样，所以这也是后来让他们放任经营的原因之一吧。美国索尼电影公司的两个经营领导有时候会把公司的钱花得很狠。他们是大贺先生到美国后，被认为是在好莱坞的世界里能用的人才，这里面可能是语言文化不同的原因吧，再者索尼也没有做过娱乐业的管理。到底什么人能够在这个业界里能够信任，这里面的洞察力也不够。
音乐和电影的世界是和我们的不太一样。盛田先生收购和电子业务完全没关系的业务，原因可能是想用软件来强化硬件的销售吧。未知的业务再加上是外国的企业，人脉什么的都没有的状态下就进入新的领域，这里的风险肯定是高的。
「因为PlayStation远离母公司才能自由地开发」
记者：在电子业务和娱乐业务之间还有一个游戏业务，开始这项业务的时候大曽根先生有过什么意见吗？
大曽根：我担任副社长的时候对久夛良木提了些意见，「因为索尼不是玩具公司，所以游戏的主机不能带索尼的名字」，然后大贺先生也同意说「那是对的」。所以PlayStation就没有带SONY的字眼了。现在也是比起索尼的产品，大家对「PlayStation」更有共识。那就很好了。正因如此，所以计划不由索尼母公司来操作。PlayStation不是索尼的完全子公司，而是由索尼音乐娱乐公司和索尼合资开的公司。
但是我引退以后PlayStation成为了摇钱树，而且比母公司更能挣钱，于是就变成了索尼的完全子公司了。我们本来的意愿是要游戏业务能够远离母公司，自由地成长才和索尼音乐合资的。
但就因为钱的问题，居然把其吸收成为完全子公司了。我对这个资本政策感到很不属于，分别成立公司是有意义的啊。但是他们没有充分地考虑，就因为能挣钱就轻易地改变方针，这种做法不太好啊。
来自任天堂的游戏机开发委托？
记者：我听说过进入游戏业务的时候，索尼母公司里很多人都反对了。
大曽根：我并不反对这样事，只要不加上索尼的logo就行。PlayStation的原型机原本是任天堂委托开发的，但是以任天堂说「还是不用了」为开端，而且还说了「这期间的开发费用我们是不会给的」。因为这些毫无道理的话，于是我们就决定「好，那就我们自己开发」。于是久夛良木就和大贺先生商量试着去做了，事情就是这么一个经过。然后PlayStation就诞生了。
不管经过是怎么样，在那个时候加入游戏业是正确的。当时任天堂是唯一的王者一般的存在。因为那种状况，所以大部分游戏制作公司只能听着任天堂的话。大家只能带着不快的心情，听着强大的任天堂的话在做事。
就在这个时候大家知道有一股新的势力要加入，大家都高兴得快跳起来了。我当时就想如果索尼加入了游戏业，就能跟软件公司搞好关系了。索尼拥有音乐和电影业务，在集团的公司里应该要有理解内容产业重要性的人才。
虽然是因为一些针锋相对的话而决定成立的业务，但是冷静地想一想，我们是有和任天堂一战的能力的。
索尼复活的关键在于优秀的“不良（不听话）社员”
记者：但是PlayStation之后索尼并没有崭新的人气产品。今后索尼还能再做出以前那种人气的商品然后让索尼复活吗？
大曽根：索尼还是可以的，还有重建的余地。索尼应该还有很多很有想法和能力的工程师，但只是因为被只懂管理的人“不良”化。虽然因为裁员很多人都走了，但是这些不良社员还有一部分留在索尼。
这些人因为成功报酬和业务效率化而变得不能自由开发，呼吸困难而变得毫无干劲。重要的是不管怎么样都要在这些人才辞职前把他们的干劲呼唤起来，让“优秀的不良社员”在公司里面腐烂真的是一件很浪费的事情。那就是索尼复活的关键吧。
能把0变成1的人和能把1变成100的人是完全不同的。稍微优秀点的技术员可以把1变成100，但是能把0变成1的人那就很稀有了，因为从无到有很困难。那种人对待事物会异常的纠缠，而且可能会被说成是个怪人。如果不能把那些人经营好，那就产生不出新的有趣的东西出来了。
狐假虎威的人手下只会招来狐假虎威的人
大曽根：我真的很希望索尼的经营层能够很好地经营好那种人才，如果没有能对技术有预见性的经营层那就很难实现了。领导不懂技术，那就要在左右手安排技术系的人才，用于取长补短。让有能力的不良社员发挥干劲，对技术的眼光是很重要的。而这种有眼光的人应当在公司内部选出来。社外董事不管多优秀，他们也不会懂得索尼对待人才的重要性，所以应该提拔那些人上来。只要把这些经营的问题搞好，索尼就能在公司的内部长出复活的树苗。有异能的领导下面就会跑来有异能的人才。相反，狐假虎威的人手下只会招来狐假虎威的人。
「不要郁郁不欢的，加油吧」
记者：大曽根先生这干脆的话真是带劲，让人充满干劲。你有什么话要给衰退的日本电机产业和日本的技术人员说的吗？
大曽根：媒体虽然整天在那里说一些「失去的20年」等晦气的话，但我觉得应该多报道一点积极向上的报道啊。虽然日本的GDP被中国赶超的事情是事实，但是在世界那么多国家里面我们国家的GDP还是在第3位啊。就那样不也很厉害吗。
我们应该从产业的历史中学到些什么，用什么方法把日本强势的地方延伸并发展下去。如刚才所说的，在化学和生产的领域里，日本还有技术上的竞争力。要把强势的产业变得更强。日本全体不要郁郁不欢的，加油吧，这就是我想说的。
能够在世界擂台上战斗的电机生产企业还有很多的。在数字家电零件企业里面有村田制作所和京瓷,而TDK原本就生产化学领域的产品，阻抗电容器等。但是像中国韩国却没有能生产出那种性能的零件的厂家。
不是说美国的iPhone里面，每一台都有35%是日本生产的零件吗。以日本产零件的信誉和品质还有化学领域的强大看，现在也是很有竞争力的。
然后就是装置和机械的世界，贴片机等生产设备也是。在产业机械里面有小松这样的公司，它属于机械装置的领域，这个领域的产品也是新兴国家所不能简单就能模仿成功的。数字领域里面只要有懂数字的人就能模仿，但是机械领域就不行。
然后机械和生产装置的结合就是汽车了。虽然数字家电都被新兴国家超过了，但是日本还有很多的汽车企业，除了一部分以外，大家都有很有个性地在成长。
所以在产业机械和素材，生产设备，医疗机器，机器人等这些领域里面，日本还是能发展的。而且日本在这些领域里面都有着技术基础还有完善的开发、生产线，成为产业基石的企业也在不断成长，应该强化这些领域的企业。
「市场成熟？别说些傻话了」
记者：你的意思是，不是面对最终消费者市场，而是成为像B2B这样幕后的角色才是日本生产者的生存之道吗？
大曽根：我不是那个意思，那只是想法。虽然有人摆着「所有市场都已经成熟了」的样子在说话，但我还是想说「别说傻话了」。现在的产品市场根本还不够成熟，最近的产品只是机能提升，根本没有新的东西，所以谁都没有想要的冲动。这个是成熟市场的错觉，这里面还有未知的新的世界，必须要创造新概念。
消费者觉得要买新的产品不只是看现有产品的机能和能力，所以最开始的目标设定能力很重要。要说成概念也行。怎么说呢，现今日本企业的最终产品都没有了制造产品概念。可能是那种做1到100的人太多才导致最后只有能力和机能提升的新产品出现吧。而之所以看不到有目标设定能力的人，只是因为能把0变为1的人本来就少。另外，那种人在日本会不会被重视那是另一个问题了。
比如优衣库所出售的衣服，那是上古时代就有的产品了，但是在如今的产品市场上他们以全新的产品概念让企业得到了快速成长。日本电产也是这样，马达什么的100年前就有了。日立制作所的创业人也是做马达起家的，但是马达需求层面在不断扩大，市场也在延伸。
所以我想说「不一定要做这个世界上没有的东西」。像衣服、马达这类的，本来就有的东西只要配合新的想法就能产生新的东西。
「首先就是去尝试吧」
大曽根：白色家电领域也很意思啊。最近戴森制造了无叶风扇，虽然只是风扇但是在白色家电领域还有很多革新的产品出现。洗衣机和电饭锅这些，日本特有的产品，能够以高价卖出。这类产品即便和中国韩国竞争，也能保持很高的利润而不用降价吧。
因为媒体过度报道数字家电输给中国和韩国这些事情，导致大家都很低落了。不只是电机，日本人在各种领域里都做了很多新的东西。在优势的领域里做出大胆的想法，然后「首先就是去尝试吧」。如果那种模式能够实现，那么日本就能做出更多的新产品。
什么时候能出成果，结果如何，这种管理层的想法先放一边，对吧（笑）。首先是自由地去想，去想想大家有什么不方便的，怎么样才能变得更方便，怎么样才能让世界变得更快乐等。
例如，现在的高速公路到了新年还有黄金周会变得很糟糕吧。如果能在汽车上安装像无人机那样的东西，直接飞上到3米高，一下子就飞到不堵车的地方然后又降落到路上。因为无人机能够垂直升降，这个技术能不能和汽车配合等等。
你可能会被其他人说成是「像个蠢蛋」「根本没可能」。但是，首先你要去发挥想象才是最重要的。不那样的话就没有从0到1。
汽车还在不断地向前进化，新的需求也在不断产生。发挥想象以汽车为基础创造新的东西。服装、马达、汽车这些还被需要的东西，看的不是成熟的市场，而是产业的成长。不需要的东西就会被淘汰，有必要的还会继续存在。
发挥想象就能产生新的东西
大曽根：服务业也是这样。7-11就是在和魂洋才（译者：类似于中体西用）之下产生的新型零售服务。源于美国的服务业用日本特有的风格，才进化成现在的便利店商业，赶超老东家了。而失败的做法是，把国外流行的东西直接拿到日本，最后做得却不怎么样。不把东西做成面向日本是不行的。「无魂洋才」那就成就不了现在的7-11了。
在这方面星野度假也做得很有意思。旅馆行业以前就有了，但是他们采用了日本特有的招待风格，而被外国人和日本的富裕阶层所接受。原有的服务再加上日本特有的、好的强的东西就变成了新的东西。
要有「发挥想象，必定会有新的东西出现」这样的精神。让日本变得活跃起来，取回自信。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:25:01

采访连载的第四人（也是最后一个），就是负责开发了机器狗AIBO和两脚步行型机器人QRIO的土井利忠先生。我们分5天来讲述索尼AIBO和QRIO从开发伊始到退出机器人舞台的全过程，索尼是如何在不知不觉中深陷泥潭的。我们将以5章来讲述。

土井利忠
1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering WorkStation），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。
记者：现在人工智能和机器人的热潮再度兴起，参与本连载的所有退休员工都表示遗憾并指责「为什么要放弃AIBO的开发呢」。在网上看到，很多读者也有这样的疑问。土井先生作为曾经的AIBO和QRIO的开发负责人，首先能说说开发的经过吗？
土井：1987年我被任命为「超微业务本部」的索尼电脑关联业务统筹部门主部长。
事实上是，我领导开发的工作站电脑「NEWS」大卖，而因「MSX」游戏机，电视台用的图像处理电脑以及文章处理系统等业务赤字，所以被业务本部一下子推过来了。但是那时候索尼公司内部懂IT的人很少，连电脑关联的研究部门都没有一点基础。虽然有一个叫「情报处理研究所」这个听起来好像很厉害的部门，优秀的人才也有，但我们还是落后于时代的脚步了。
就这种状况我抱怨了一句「就这样子，什么都搞不成啊」，然后被他们反驳「那你上吧，你来当所长」。
结果那个部门就改名为「情报通讯研究所」，我成为了所长。成为所长后我把当时还在研究的35个课题全部终止了，这里面也有我同时兼任业务部长所以没有时间管理研究所这边的原因。首先把研究所里那120多人中的一半人员给调走了。
那时候索尼里面懂IT的人不多，所以这个人手调配的部署受到了大家的欢迎。例如，这里面有10个人，被调派到久夛良木的手下。我想他们为后来的PlayStation开发做出了贡献。就这样把现存课题全部放弃，减少人手，然后设立4个新的课题。那还是大贺先生在任社长时候的事情。
「现存的研究课题全部放弃然后着手开发机器人」
记者：然后那里面就有机器人研究了吧。
土井：当时的研究主题之一是点播（IOD）这个领域。现在来看这是个理所当然的研究，各种的数据通过网络发布的技术。而我担任所长后停止开发的其中一个项目就是音乐传输领域，就是把音乐经由网络发行的技术。那时候还是CD的全盛期，索尼音乐娱乐公司对这个研究持反对意见，而且也有助长盗版音乐的可能，另外就是有一个用起来不太友好的系统。
当时我对于「因为有索尼音乐，所以索尼的在线音乐传输是不会被允许的」这件事情过于在意。后来我把那个研究员转到我那个，不只是音乐而是能涉及更多情报传输的点播技术开发上面去了。这真的是我的错误。
为什么那么说，那是因为比起点播，乔布斯把网络音乐传输比想象中更早地向世界推广了。我对时代潮流的判断真的是完全错了。
第二个是语音翻译计划，第三是现在日本使用的非接触式IC卡「Suica」。然后第4个就是让AIBO诞生的机器人研究了。
当时麻省理工大学（MIT）开发的机器人成为了话题，那就是人们说的「神经反射」程序。利用感应器来取得情报，然后用很多的程序作出对应的行动。例如，在机器人的左右身上安装感应器后，机器人的右侧如果撞到了什么东西，就会往左侧拐，撞到左就会往右，如果左右都有东西那么就会往后退。这些行动都是用程序作出的判断。
那个时代为止的搭载AI的自律机器人，虽然任何行动都是靠程序完成，但是如果遇到想象以外的事情那就要出大事了。
MIT的机器人因为只有反射神经，遇到任何状况他都不会停下而继续行动。虽然它对人类还没什么用，但因为是像六只脚的昆虫一样，所以有人比喻它是「蟑螂AI」。并暗地里批评一点用都没有。不过当时我脑袋里有一个直觉闪过，这才不是一点用都没有的机器人，虽然做不了什么但是能把它变成可爱的宠物。
AIBO的原型是六只脚的蟑螂机器人
记者：从那开始就以索尼特有的娱乐路线开始开发机器人了是吧。
土井：于是我就拜托工程师们去做仿照MIT的机器人了。他们就在秋叶原收集零件，用了大概2个星期就完成了。原来很简单地就完成了，就是那六只脚像昆虫一样的机器人。工厂的研究员都表示反对，他们说「这种像玩具一样的东西，我们才不干呢！」。因为他们都是拥有着先进技术的IT人才，有着很高的自尊心。但是看到那个试验的机器人能动之后，逐渐觉得这个也挺有趣的工程师也随之增加了。
这个毫无用处的机器人研究是我的突发奇想，所以并不是强制进行的组织小组，于是一直在等待主动想去研究的研究员出现。于是到了1994年左右就以15人左右的小组开始进行计划，真正开始进行机器人研究了。
因为六只脚的机器人像蟑螂实在是太恶心了，所以最开始是以4只脚的小狗进行开发。因为只有MIT的神经反射是不够的，所以开发初期我们采用了最新的AI技术。计划开始后，依然有很多工程师想要在这上面搭载有用的（能工作）机能，而我在意的地方是「毫无用处」的地方，最后这个方针被彻底贯彻下来了。
那时候我们知道AI的技术只能到那一步。我们本来想要做出一部可爱的机器人的，但是人做的事情往往会出现误差。于是经历数年，我们终于做出了AIBO的试验机。
AIBO被索尼的干部嘲笑了
记者：终于完成的试验机，索尼社内的人们都热切想看看吧？
土井：都是这么想的吧？但事实不是这样的。
我把这个经过努力的产物拿到经营会议上说明的时候，别说什么热切了，干部们的反应都是嘲笑。总之他们就是这种反应「你干嘛要做这种玩具啊」之类的。那已经是1995年的事情了，那时候出井先生已经成为了社长，以他为首的反对声音占据了很大部分。当时出井先生感兴趣的是互联网。他总会反复说「以后就是网络的时代啦」。然后到了1999年AIBO快要商品化的时候，他还是在那里说「这个东西不行的」「根本没有希望」。
大贺先生的PlayStation虽然在社内遭到了大量反对声，但那时和索尼音乐一起共同出资成立了游戏公司。没有了索尼母公司的渣音，还融入了柔软的索尼音乐文化。我也想过要让AIBO成功，就不能用索尼母公司的力量，而必须成立其他公司的方法。所以事前已经和索尼音乐商量好，提议共同出资成立公司。而AIBO商品化后的负责人天贝（天贝佐登史，曾任索尼娱乐机器人公司总裁）则作为合资公司的社长候补人被召集。
但同样是在大量反对的情况下，推崇PlayStation的大贺先生作为高层，和作为高层而反对AIBO的出井先生就完全不一样了。为了让AIBO商品化而成立合资公司的构想，在索尼的全体经营会议上被否决了。
在测试销售上人们就AIBO给予了高度的评价
土井：那样下去AIBO商品化的可能性就变得渺茫了。虽然是那样，但是我们也不能这样子下去。于是我们就死死要求「至少也让我们来个测试销售吧」。后来那个请求不管怎么样还是通过了，于是我们举行了发布会，发布会后的反应和我们想象的一样，非常成功。
不只是传媒就连一般的消费者，有竞争关系的电机和机械生产商也得到了很好的反应，这真的是不得了的事啊。为什么在社内那么大的反对声中依然能够把发布会做好，那都是有公关部和宣传部努力的结果。那时候宣传部的河野透先生说「把经营层推荐的产品做好那是我们的分内事，但是把高层都不看好的产品也做成功那才有职业成就感」。
那时候各个部门都有很多「索尼精神」的人啊。

（于1999年发表的AIBO机器狗）
就连比尔盖茨都想要一个AIBO
土井：可能说出来都令人难以相信，就在AIBO发布的前一夜，索尼内部还是极力反对。最后我说服了出井先生「至少最开始时限量只卖3000台」，以及社内少数赞同我们的具有“武士道精神”的支援下，终于等到发布会了。
发布会过后得到了爆炸性的反响，不只是国内，连全世界的新闻都报道了这件事。在宣传部的帮助下，再加上名人的促销，随后名气传得越来越广。我还参加了电视台的各种演出，亲自参加AIBO的宣传活动。
记者：开始的时候虽然定下了「只卖3000台」这话，但是反响太大开始大卖了吧。
土井：开始的时候只是在网上销售3000台，销售开始10分钟左右就全部卖完了。而且还带来了很多订单，不得不立刻制定销售体制。
就在这个时候，美国的微软创始人比尔盖茨知道AIBO后，便私下找我希望能留1台给他。但是时候订单已经大量涌进连生产都来不及了。尽管比尔盖茨是多么有名的人物，我们都已经不能轻易地答应送他一台做礼物了。
于是这回盖茨先生就直接去拜托出井先生了。但出井先生因为之前反对AIBO的开发，所以没有直接和我们商量（笑）。出井先生先找了安藤（安藤国威，曾任索尼社长）先生商量，而安藤先生找了我的部下商量，而部下再找我商量。事情发展得既缓慢而又焦急。
最后，生产还是没有赶得上，就没有给盖茨先生送上一台了。
出井说「机器人什么的那是19世纪的科技」
土井：现在还有那么多人知道AIBO真的是很高兴啊。那时候那么高人气的产品，但开发的时候就被出井反对，所以就算在民间多么有人气也无济于事。
虽然AIBO业务最终在一个年度里实现了盈利，但累积起来确实还是亏损的。而且那时候搭载AI的娱乐机器人还没有很广泛的市场，还处于开拓市场的时期，这（最终停产）也是没办法的事。
这个在国内外都反响巨大的商品，理应是要考虑怎样去经营好的。但是从试验机开始到商品化都一直保持强烈反对意见的出井先生，比起全世界的反应，他更重视自己的面子。于是他一直都在反对。
最有象征意义的一句话就是「我一直想让你们开发21世纪的技术，机器人什么的那是19世纪的科学」，出井先生一直在对我说这句话。AIBO产品发布前出井先生还是这么说，所以我记得很清楚。
但是别说19世纪的科技了，现在全世界不已经掀起了AI和机器人的热潮吗。那个时候的索尼的确是走在机器人和AI技术的最前线了。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:26:01

土井利忠
1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering WorkStation），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。
记者：AIBO成功发售之后，QRIO机器人的开发还是在出井先生的反对中进行的吗？
土井：AIBO发布以后我赶紧开始两脚行走机器人开发了，商品化后的AIBO我全权交给了天贝负责。因为我本来就喜欢搞研究开发，AIBO商品化后我就开始新的研究了。于是我就在研究所里开始考虑做两只脚的机器人（后来的QRIO）。
但是即便AIBO获得了成功，在索尼社内对业务的反对声还在持续这真的很难办。在那种情况下我就成了「D21实验室」的研究所长了。
「出井先生阻止了QRIO的商品化」
土井：出井先生在那个时候囫囵吞枣一般地全盘接受了外部三流咨询顾问的报告，把全公司的业务急速往网络方向转变，所以一直反对机器人业务。那时候因为出井先生被媒体冠以“具有魅力的经营者”的时期，就算AIBO多么被世界所认同，索尼社内和出井先生持同一种调子的人也很多。像给AIBO的宣传尽过力的河野先生这样，具有男子汉气息的人已经变得很少了。
虽然我在这种状态下还是在持续开发QRIO，但在快要商品化的时候，出井还是出面叫停了。

（没能够商品化的索尼QRIO）
给我们AIBO做宣传的河野先生，接着也开始为QRIO而奔走了，QRIO这个名字也是他取的。但是因为与经营高层的意见相左，所以最后他被排除在外了。
为什么出井先生会叫停QRIO，除了他重视网络而反对机器人的意见之外，还有其他原因。
QRIO商品化预计是在2003年的时候，刚好是在索尼危机（2003年4月）之际。出井先生察觉到眼下的经营状况并没有想象中那么理想，于是他正焦急着要必须要做些什么挽回局面的事情。
QUALIA的失败是必然的
土井：于是出井先生就花费很大的心思喊出了「QUALIA」这个高级品牌产品的计划，做少量生产高价格的名牌产品。但是，只要是做生产的人就应该会注意到的，在家电领域里要做出产量少而价格高的产品是相当困难的事情。现在的话利用3D打印，达到小众低成本的生产技术的话，那还能做得下去。
但是那个时代却是一件非常勉强的事情。从设计方面看既然要采取少量生产，那么在模具上面就要投入非常大的精力。要做出有高级感的模具就需要非常高的成本，然而却采用了少量生产的方针，其下场有多么的凄惨那是有目共睹的。但是出井先生他把QUALIA看作是电子业务的最后一根稻草，想要挽回局势。就在那种状况下我们已经开始准备在「2003年4月7号」对外发布QRIO了。
记者：真的是够具体的发布日啊。
土井：你知道那一天是什么日子吗？
记者：呃……不知道。
土井：那是手冢治虫的科幻漫画「铁臂阿童木」的诞生日啊。
正因为那样我们才选了这个有机器人象征意义的一天来发布QRIO。我们在开发阶段就已经决定把QRIO的发布日定在阿童木的诞生日了，在现实世界里就在这天让两足步行的机器人走向市场是多么令人兴奋的事情啊。所以对于那天QRIO的发表，我是绝不会让出来的。但是作为经营上层的出井先生，他孤注一掷的QUALIA也想在那段时间发布。
于是在这里我就和出井先生意见相左了。没办法，我只能做一点点的让步。我本来不想这样做的，于是我提出了一条苦肉计「QRIO作为QUALIA的排头兵也行，能不能在4月7号那天发布？」，但还是不行。出井先生以他提出的计划为最优先，而且他自己反对的QRIO更是不允许和QUALIA联系在一起。于是最后就是以QUALIA的发布为最优先了。（2003年6月10索尼发布了QUALIA）
不只是这样，在我不知情的情况下，在暗地里被使了黑手。别说新闻发布了，在2004年的时候还被公司内部决定了发售中止的决定。QRIO的商品化就这样眼睁睁地流产了。
与出井的「愤怒邮件大战」
土井：做到这一步我真的是生气了。于是我就和出井先生进行了愤怒的邮件大战。QRIO的开发工程师有100人以上，我都是以抄送的形式给所有人送出的，也就是说我向所有与QRIO有关系的人都公开了我和出井间的邮件大战。我相当的生气，而出井先生也是毫不让步，于是我们之间就什么话都说出来了。至于内容，在这里是肯定不能说的了（笑）。
到最后我就被出井先生说「你给我辞职吧」，于是这场公开的邮件大战就以这种方式宣告结束。因为和公司的经营上层进行了这种激烈的骂战，辞职这事我也早有觉悟，所以并没有什么反抗。
「我就这样被炒鱿鱼，媒体是不会沉默的」
记者：于是土井先生你就这样离开索尼了吗？
土井：如果就这样乖乖地离开，我以后估计会闷出病来。于是我就向出井先生报了一箭之仇。
「我明白你想要炒掉我的心情，你是不会吝惜辞退一个索尼干部的。但是呢，之前到现在看着我们这场邮件战的人毕竟很多，我就这样被辞退的话，如果被媒体知道他们不会不说话吧。」这简直就是等同于「威胁」了吧。
出井先生以前担任过公关部门，也有应对传媒的经验。于是出井先生做出让步了，他判断出了「我打算做什么吧」。
于是我就说了「作为索尼母公司的干部退下来也没有关系，但是想要新的研究所」，然后就如我所想的「那就做一个AI和脑科学结合的研究所，然后和母公司分开成立分公司吧」。
于是新的研究所就成立了。于2004年成立了索尼100%持股的分公司，名字叫「索尼智能信息动力研究所」。当时第一次有民营企业导入了超级电脑，开始研究脑科学的。那么难得的导入了超级电脑来研究那么高端的领域，这个研究所在2年后居然就没了。
「把机器人开发掐死的就是出井先生」
土井：事情还是回到原来那样。索尼机器人研究开发的最后终止虽然是在2006年斯金格体制的时候，但是实际上被出井先生叫停QRIO那时，索尼已经表现出「机器人必须要停止了」。这个信号在2004年社内决定QRIO不能推向市场的时候就已经显现了。所以把走在世界最前沿的索尼机器人和AI业务掐死的人不是斯金格，而是出井先生。
于是就如索尼定下的路线一样，AIBO和QRIO这些机器人的开发全部被终止。同时熟识AI和机器人的工程师也开始四散，去其他地方寻找工作了。从事AIBO研究开发的一部分人工程师都选择离开索尼，而现在他们成为了美国谷歌机器人计划，日产自动驾驶计划的核心人物。现在在日本国内外的AI和机器人领域里面，很多知名人士都是来自于以前索尼的人。
「在索尼里是混乱而有序」
记者：AIBO从发售到现在已经有了15年，还是拥有着不少粉丝，有的用户都还在持续在使用。那么受欢迎的产品居然选择退出，如果井深先生和盛田先生还在的话是不会这么做的吧。
土井：江琦玲於奈（索尼旧员工，后来获得诺贝尔物理学奖）说了「在索尼里是混乱而有序」这话。
混乱而有序是让工作现场产生活力的一种状态，我称之为心流管理（译者注：土井利忠以笔名天外伺朗所写的书中也有提及）。创业以来，索尼持续着这种混乱与有序的心流管理模式。
「心流」这个词是美国心理学家米哈里·哈里齐克森(Mihaly Csikszentmihalyi)所提倡的概念。意思是人在做一件事情的时候所呈现出忘我愉快的状态，而它的产生依赖于个人能力与这个事件挑战难度的匹配。而心流管理就是在工作现场，让员工通过有趣的工作使其沉醉其中。
而索尼创业时期的开发现场就是这样的一个状态，我们这些开发工程人员在这个心流管理的状态下觉得理所当然。而以江琦先生他得出的说法就是「混乱而有序」的表现吧。
让开发工程师能够沉醉其中的就是对新事物的挑战。因为重视那种工程师，所以创业时期的索尼才高速发展。现在可以说，那时候索尼的经营管理是非常先进的。走在了美国合理主义管理的前面。
这20年来索尼没有产生出新的产品和服务就是这个原因，出井时代所产生的后遗症到现在都还没治好。
从混沌而有序的心流经营管理变成了一般的管理人员型管理。同一时期的富士通也做了同样的事情。
「心流管理是信任的管理经营」
记者：索尼还能回到那个创业时期的心流管理状态吗？
土井：想要回到那种状态很难啊。现在支撑着索尼的是95年以后入社的人才，他们几乎没有体验过心流管理。心流管理是什么，那不是嘴上说说的，而是要切身体会的。这种不是“管理”，而是要相信现场的人才，这是一种信任的经营模式。因为在创业时代我们身处于这种管理模式之中，所以我们连身体都已经习惯了。但是随着时代的改变，这种人才已经没有了吧。
井深先生意识到，要不断做新的东西就要给予开发人员不断的自由挑战。就算新产品人气很高，也不会对此满足。他会在工作现场鼓励员工「接着做什么吧」，这种「我们要做更有趣的东西」「要给世界带来更多惊喜」的话，是能够带动起员工的「自发性动机」的管理手段。
井深先生的口头禅就是「工作就是报酬」。那是能够克服工作困难，给予更有意思的工作的意思。并不是以金钱和地位来吸引人才，而是让其在工作的过程中找到喜悦，这才是「心流管理」的最大意图。
但是出井先生他导入的是成果主义。那是以金钱和地位去让人们行动，那是重视「外发性动机」的手法。让索尼自身强大，从内部提振士气的心流管理被成果主义搞得破坏殆尽。欲速则不达，急速地引入美国合理主义管理模式破坏了心流管理。在美国通过高薪水和待遇会吸引员工，但是现在的日本却做不到。
报酬固然很重要，但是工作是否有意义，公司是否有意义也是很重要的。那种为了什么事情而去拼搏的想法不是只有金钱才能换来的。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:26:40

土井利忠
1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering WorkStation），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。
记者：从之前的谈话中，可以看出你和出井先生之间的争执很深啊。
土井：我写的书里面有一部叫《经营管理革命》，里面就列举了几个上司的反面案例，在其中一篇「动摇改革的经营管理」里有提到。我就明说了，这就是以出井先生为模板的。简单地说，就是那种「你们这些人一直以来做的都不行，从今以后你们就必须按照我说的去做」然后把过去的事情全盘否定加以改变，要把自己打造成改革的旗手。出井先生就是这种典型的经营者。
他基于「我想成为改革的英雄」这种愿望来行动。然后在“不管怎么样都要新”的压力下连索尼以前好的东西都破坏掉了。悲催的是，不是以自己坚定的信念和价值观导入新的作风，而是以「我要成为英雄」这种表现欲为动机，所以遭到了骂声。他在这之前都没有被创业者破格提拔，以一名普通社员出身的经营者登场的出井先生，反过来看这是他自身的自卑感也说不定。他要成为索尼新时代的变革者，心里可能有着强烈的「我要让你们这些信奉那些创业者的工程师另眼相看」的想法吧。
只是，因为没有坚定的核心理念，所以各种不顺心的事情发生了。例如，AIBO在网络上发售这件事。那是索尼最早在网络上销售的产品。然而，他（出井）一直在那里强调现在是网络时代的同时却不让AIBO在网络上做销售。那是因为AIBO不是自己的提议，而且也没有得到自己的认可，所以怎么样都不行。
走的路线是一样的，但只是因为不是自己主导，所以就不喜欢。可以说他是过度地看重上意下达这种意识了。而我说过的心流管理是比起上意下达，更重视能让工作现场发挥自主性的管理。只能跟着上层所说的去做，那只会让工作士气下降。
要跨越「如果全权交给员工而他们又做得很顺利那就糟糕了」的心态
记者：我想土井先生提倡的「心流管理」是在创业时期、公司规模小，而且社长能将社员的名字和样子都记住，能绝对掌握整个组织的情况下才能实现吧。
土井：心流管理是不分组织的大小的。虽然小公司在人数少的情况更容易实行，但就算是大型组织也是能做到的。只是……随着组织的壮大，人员也随之增加。这非常考验经营高层的管理手段以及他的人格魅力，这真的不是一件简单的事情。尤其对已经是传统管理模式的大企业来说，要花费大量的时间去改变管理层的人，也就是必须要从上面慢慢的改变。
井深先生所做的，信任现场工作人员的经营方式是说着容易，实际上做起来却是很难的。心流管理就是交给现场人员的经营模式。这里说的交给现场就是，自己不出头，而是要去相信现场的工作人员并且把权力交给他们。
在我现在创办的「天外塾」上面给经营者们做指导，基本上经营者们都很纠结地在经营着。他们纠结的是如果自己不在前面看着的话在精神上会很不安。他们意识到了「如果自己不主导而交给其他人的话，会不会搞砸了」这种不安。如果试着下放权力而最后导致失败的话，那么就得必须自己承担责任了。
但是这些纠结的经营者们随着精神治疗，他们心中的纠结也慢慢消除了，他们最开始要面对的是「交给现场员工的话，他们能不能做好啊」这事情，而其中也有深层的不安「如果交给他们以后，他们把工作做得很好那就糟糕了」。也就是「事情没有我的参与，但是居然做得很好，那我的存在感不就没了吗」这种不安。
但是，如果能够克服这种不安，正视它并且跨越它的话，就能重拾昔日索尼那种心流管理了。创业者世代的井深先生，盛田先生，还有大贺先生等都已经习惯了。这是我在这10年给各种经营者做辅导时得出的道理。
可惜我在媒体里能看到的，现在索尼的管理层里面，就没有那种人。他们经常在那里说着「我做了，是我」这种推销自己意识的话，根本没有让人感到有交给现场的感觉。因为他们必须要达成目标的数字，以及成功主义的管理是必要的。
当然，现在索尼优秀的人才是很多的。他们毕业于优秀的大学，成为社会人士之后却受到上司们不合理的对待下，把自我给扼杀了。这种成了纯粹上班族却很优秀的人还是有很多的。但是只有这种优秀的人才，心流管理是回不来的。
外部人员想出来的「数字梦想小孩」
记者：出井先生作为经营管理高层的时候，真的没有人能够向他提建议吗？
土井：那时候我因为离管理层比较近所以说些真实的事情吧。就如刚才所说的他要成为他自己心目中的英雄，所以他周围都是一些唯唯是诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。所以我想这就是让索尼最后走向危机的开端吧。
那些上司说什么就做什么的工程师就是三流啊。以前索尼拥有很多的工程师，他们不会都听上司的话，有想做的事情就瞒着上司做的奇人（随身听之父大曾根幸三先生开发随身听的时候也是瞒着上司大贺典雄先生）。他们以武士一般固执的信念，对认为正确的开发就会死脑筋地去做。但是当这些三流工程师和官僚嘴脸的事务员在出井先生周围安定下来之后，这些想要开发新东西的工程师就看不到光明了。这种状况变得随处可见。
还有出井先生特别重视的咨询服务公司，每一年他都向对方支付大笔的钱。那句「数字梦想小孩」就是那些外部咨询的人士想出来的东西。出井先生开始的时候支付的咨询费用一年只有600万日元，后来到他退任CEO也就是2005年的时候，那一年居然高达3000万日币。为什么我会知道这个事情？那是因为一开始的时候他的智囊团是在我手下的，而那些咨询费是从我这里给钱的。
后来在公司内部的强大压力下，咨询费用支付不了，连我这个分公司的董事位置都差点坐不稳了。公司董事会对于出井先生在咨询费用上这么花钱都吓了一跳，感觉这钱用得就跟自己无关似的。最后出井体制快要完结的时候，追究那笔咨询费到底是怎么样用掉的事情，把他搞得焦头烂额的。
「网络战略」这句话源于乔治吉尔德
土井：最开始的时候我把咨询公司开出的报告都看过了，但是不管哪一篇都很糟糕啊。只要是索尼研究所的人都知道，他们只是用时下流行的语言去预测将来罢了。索尼社内本来就有着最先进的技术，能够正确预测将来的人也比比皆是，但是却不被信任，只相信那些好听的外部三流报告，这——就是出井先生。
出井先生那句他喜欢的话「网络时代已经来临」也是以乔治吉尔德的话为中心，不过是卖弄当时流行的言论罢了。他在社内外强调的「网络时代已经来临」不过是看了那些三流咨询报告照抄吉尔德的话而已。因为我和周围的工程师们都已经看过吉尔德的英文原话还有著作。而且我们不只看了咨询公司的东西，还有原文，所以我们连本质都掌握了。
就这样，在索尼的公司内部会议上，出井先生拿出那些三流咨询公司照抄来的报告来炫耀「你们知道吗，现在已经是网络社会了，你们不知道吧」然后工程师们就说「这不是常识么，早知道了」这样来扫他的兴。因为周围都是些唯唯是诺的人，没有人给他指出问题。就连「工程师都知道的事情」这个问题都没有人给他指出。于是出井先生他为了改革就走上了他认为唯一正确的错误道路了。
从那时候开始，渐渐地索尼公司内部就变得很奇怪了。就算世间已经不流行吉尔德的话语，但出井先生还是趋之若鹜。业务本部说要用网络管理来让旧有的东西改变，不如说是把旧有的东西破坏掉。出井先生喜欢世人的评价，他也有用网络的事情来影响股价也说不定。但是看着公司内部会议那嬉闹一般的情况，看来他真的是很信任那些咨询报告啊。
但是最令人觉得不可思议的就是，公司内部本来就有很多对网络很熟识的人，为什么对他们的话都不听不闻。而是只信任他身边那些三流的咨询，三流的工程师。然后把索尼带上了一个怪异的方向，于是2003年4月就迎来了索尼震撼。
「能不能让出井先生接受心理咨询」
土井：那时候索尼表现出奇怪的事情是，心理咨询的故事。
索尼震撼的时间是2003年4月。而在那2年前，隶属于索尼人事部的心理咨询师来我这里商量了。因为我写过荣格的书，那时候她来我这里说「索尼公司内部患上忧郁症的员工以非常快的速度在激增，这事情非常严重」。因为索尼突然采取了令人不习惯的合理主义经营管理模式，所以从2001年开始患忧郁症的社员就急速增加了。
根据她的分析，社员们得忧郁症的原因在于「可能是出井先生给的压力太大了」。因为病源就在那边，就算把得忧郁症的社员治好或者给有征兆的社员做开导，问题还是不会解决的。因此我们商量了，要不要给出井先生做咨询，让公司的氛围换一下。因为那是营业额达上兆亿日元的公司高管，所以这心理咨询也不能怠慢。于是我们想能不能让荣格派的心理学者河合隼雄（当时是日本文化厅长官）和出井先生做一个谈话，然后趁机给他做一场心理咨询。那是因为人事部的心理咨询师就是河合先生的弟子，所以才产生了这个想法。不过最终因为河合先生是以演讲会举行，而且出井先生也没有到现场，所以没有解决根本的问题。
出井先生给部下带来压力时，他会说「你们要听我说的做」。话是那么说，但是在实际做业务的时候总会出差错的。于是那些人就抱着重大的责任感，渐渐变得忧郁起来。我的观察是出井先生对部下的压力应该来源于他的自卑感。因为像他那种显示自我存在感的做法，在心理学上面是自卑感的作祟。我想对出井先生来说能释放自卑感的心理咨询是有必要的。
「网络是毁灭恐龙的陨石」
土井：出井先生他自己也很焦急，本来是用大量的外部咨询公司，然后如他所说的改变索尼。他尝试着要把索尼现有的业务都变为网络化。于是就在几个公司里号召进行网络化了。「网络是毁灭恐龙的陨石」「这样下去索尼要完蛋的」这些话就是那时候出现的。
出井先生因为被世人瞩目着，一方面却拿不出成果，那真的很没面子。于是他渐渐焦急起来。想要改变索尼的组织，卷进来的只有三流的工程师，而优秀的一线工程师却不卖账。越是尽心尽力地去做，就越给一线的员工带来压力，患上忧郁症的员工增加。这些支撑着公司的一线人才没有完成业务，于是一线的干部或工程师又被管理高层责骂，于是成为了一个循环。
就这样索尼的心流管理被彻底破坏了。
2年之后索尼就这样掉进了索尼震撼。这些外部看不到的问题终于表现出来了，这就是2003年4月的索尼震撼。背离现实的理想，最终以残酷的业绩数字表现出来了。索尼震撼后媒体对「索尼神话崩溃了」进行炒作。但事实是，索尼的崩溃不是从那个时候开始的。那是经过长年累月渐渐形成的。
这就是索尼震撼前的环境。因为我是索尼的内部人员所以才有这样实实在在的感觉。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:27:17

土井利忠
1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering WorkStation），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。
记者：土井先生本来只对研究开发感兴趣，现在却开展经营塾。为什么会对经营管理产生兴趣了呢？
土井：那是索尼震荡的第二年。我见了创立心流概念的美国心理学家米哈里·齐克森米哈里先生，那就是我提倡心流经营管理的源头。
在美国有一个Ted大会的活动，为了一探究竟我就前往那边出差了。碰巧的是齐克森米哈里先生也在那里做演讲，刚好那时候我对他的研究有兴趣。为何对他的研究感兴趣，这要从索尼社内患忧郁症的社员急增这事情说起。那时候和人事部的心理咨询师商量过后，我做了各种调查然后就知道齐克森米哈里先生了。我觉得越是理解它提倡的心流现象，就越是能解释清楚索尼变奇怪的原因。
那时候因为我还是索尼的干部，所以动用了各种人脉才和他进行了谈话。所以不只是听了他的演讲，还利用聚餐时间跟他进行了交流。深有同感的地方是，齐克森米哈里先生说的进入心流状态后不只是在工作精神上高度集中，而且有时候好点子会如泉喷涌。因为我负责开发的CD，「NEWS」工作站，AIBO也是这样的。不只是我，开发组的大家也是这样。虽然我们自己称呼叫「燃烧的团体」，但确实是如齐克森米哈里先生所说的心流状态。
记者：那你们当时说了什么？
土井：因为我以自己的实际经验作为假说，里面不够充分的就是「进入心流状态后感觉运气也好了」这个事情。所以我想趁着这个机会让心流学说权威的他来给我的假说点个头了。我们依照他的意愿找了一家日式料理点，可惜不愧是追求逻辑性的专业学者，他还是对我的话不予评论。我就一直粘着，提了NEWS和AIBO开发时候的例子。每一次集中精神达到心流状态后就会在某个很好的时间段进入状态了。普通的工程师聚集在一起之所以会诞生出一流的工厂，其原因就是想法也会如泉水一般喷发而出。
而我主张的是进入心流状态后，不知道为什么「运气会变好」。例如某个计划必须要用到的人才会在正好的时候出现，新产品所需要的零件也会在正好的时候发售等。我经历了很多次，一旦埋头进入工作后运气会变得很好。
所以我不断的问他「每当进入你所说的心流状态后，运气就会不可思议地突然变好。这些也是心流的特征之一吗」。不过他也很顽固，绝对不会说一句「是的」。于是他反复说「的确，进入心流状态后人的精神就会变得开放起来，所以可能会觉得运气变好了。但是我作为一个学者我只会说一些符合逻辑的话。假如学者说了那些（不符合逻辑的）话，那么作为学者的生命也走到尽头了」还有一些无关重要的笑话。
是啊，感觉这顿饭吃的很遗憾。但是……正当我要放弃「我想要他给的答复」的时候，他突然说出不合逻辑的话了。他还在那里一直强调着「正因为是学者才只能说符合逻辑的话」。
「自由阔达」让组织产生活力
记者：「不符合逻辑」？
土井：齐克森米哈里先生说了「今天能遇到你，我觉得是因为“共时性”」。所谓共时性就是毫无预感的，但是有意义的巧合。这就不是符合逻辑的话了。我本想吐槽他「你不是说了，只说符合逻辑的话吗，为什么要说这种话呢」但是我还是忍住了。
后来我才知道齐克森米哈里说的共时性的意思。因为用餐过后，他想要发表的PPT里就引述了索尼创立意向书里的内容。而在这之前居然能和我这个索尼的干部用餐，真的让他感到了一种共时性。
具体的内容就是「让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂」。这句被翻译成英语并放在了齐克森米哈里先生的第一张PPT里面。然后他在我面前说了「这就是让组织进入心流状态并且发挥活力的经营要点」。这就是索尼意向书里的「自由阔达」啊。我愕然了。
走向合理性管理的日本，以心流管理为目标的美国
土井：索尼也好富士通也好，以前的日本企业都是在自然的环境中产生心流状态去管理公司的。事实上那就是日本企业的优点。但是，从那个时间段开始，日本人就盲目地信奉外国的经营手法，认为「日本的做法已经过时了，应该转向最先进的美国式经营管理」。就如大家所看到的，随后索尼和富士通就变得很奇怪了。索尼震撼的1年后，我在美国知道了一个令人震惊的事实，这次美国居然开始留意到索尼创业时期的长处了。这真是如同我们的拿手好戏被人模仿了一样难过。
90年代后期，索尼感恩戴德地摄取了美国的合理性经营模式，而把自己的长处心流经营管理模式渐渐抛弃掉了。然后索尼就开始凋零了。相反到了2004年，美国的学者对美国经营者说让组织产生活力的心流管理模板在日本存在过，而且还摆明提到了「索尼创业时期」。
真的，我当时很想大喊「去你妈个×」。90年代后半期以后，索尼到底是干什么了！只是令人感到悔恨。
唯一对土井报告有反应的经营者是……
记者：的确是很讽刺的一件事。美国的合理性经营管理的确有值得学习的地方，当时日本企业把自己优秀的地方以及应该改变的地方都改变了。90年代后半期，这也在索尼身上发生。
土井：从那时候开始，我作为一个只爱开发的工程师也打算认真地学习经营管理了。于是我在会议上遇到齐克森米哈里先生后立刻写了一篇为「连美国这个合理性经营的创始国家，都开始注目索尼创业时期的心流管理了。索尼现在应该改变管理方式」的报告，交给了当时索尼副社长以上级别的人。
但令人悲伤的是管理层的人完全没有反应。而且因为报告是从正面否定了出井先生出任社长以来的做法，所以在出井先生还有管理层的领导下完全没有受到重视。不过有一个人看完我的报告之后给我打电话了，那人就是大贺先生。他在电话里面说「报告写得真是很好啊」。他是以退居管理一线的顾问的立场和我说的。
回过头看，其实那时候开始大贺先生和出井先生的战争已经开始了，那是2004年4月的事情。经过索尼震撼后出井先生企图用QUALIA计划来挽回颓势，最终也失败了。大贺先生开始对索尼的将来感到不安，他后悔选了出井先生作为后继人。当时索尼副社长级别以上的人就只有大贺先生对我的报告有反应，真的很悲伤，真的很希望管理层里能多一个人对我的主张产生共鸣。
「我已经该做的都做了」
记者：那现在回头看，除了写报告以外，为了阻止索尼继续走错路你还做了什么吗？
土井：那时候我已经离开了AIBO和QRIO的开发现场有一定时间了。已经决定辞退索尼干部职位，走向新的研究所。我以齐克森米哈里先生的研究为基础写了有关索尼凋零的分析报告提交到索尼的管理层那边，我已经做了我应该做的事情。
因为大贺先生已经读过我的报告，估计他后来向管理层说了报告的重要性，并有所行动。但是什么都没有改变。当时索尼里面掌权的人就是那个样子，索尼要走向歪路那是谁都阻止不了的。那个时候大贺先生和出井先生之间的关系，明眼人都能看出来正在恶化。大贺先生就算亲自行动都无法修正索尼的轨道，所以我那时候怎么呼喊都已经没法阻止索尼的崩坏了。
日本足球代表队与索尼创业时期的共同点
记者：土井先生开的管理塾上正在给中小企业的经营者做辅导吧。有把索尼内部看到的东西教授给大家，然后做出成绩了吗？
土井：参加课程的人不只是中小企业，连体育界的领导也有不少人参加。我写的《命运法则》（一本心流管理学书）被日本专业棒球队前教练、将日本火腿斗士队推向高峰的福岛大学的白石丰教授大量购入，然后转送给队里面了。天外塾虽然是在2005年成立，但是2007年的时候白石教授和后来任日本足球代表队教练的冈田武史就来过这里了。冈田先生当时说了日本足球代表队以管理型的手法得到了高速提升，然而要想和欧洲还有南美这些世界足球大国竞争，这样下去是不行的。
冈田先生上过我的心流管理课后就成了日本足球代表队教练了，于是他就在那里将心流管理运用到日本代表队上去。心流管理是信任的管理。他把这个运用到足球管理上，然后让选手们发挥自主性。只是要把原来的被动型管理转到重视自发性的管理模式需要时间。到2010年春为止日本代表队进入低迷，受到了媒体的问责。
因为我和白石教授都给冈田先生出过有关心流管理的建议，所以那个时候连我也受到了媒体的攻击。但是冈田先生和我说要把心流管理植入到选手身上花了很长时间，现在队伍不用一一等命令，在危机的时候都能够自己行动。本来冈田先生他就不喜欢只会听从命令的队伍。他确信着，教练出示了基本的方针和战略，在危机的时候选手们能够随机应变地自己去思考并且实践，这样的队伍就会更强。这就是索尼创业时期的做法。
管理过多会导致组织不能行动
记者：冈田先生学习了心流管理后给选手们做了什么样的指导啊？
土井：冈田先生为了让心流管理植根于日本代表队，所做的其中一个事情是「自言自语作战」。例如，给小孩说「你快学习去」的时候，往往会出现反效果，小孩变得不愿意学习。这种现象叫做NLP。因为「你给我学习去」这个印象已经存在于一个叫大脑新皮层的地方。然而人的行为是受到一个叫“旧脑”而不是大脑新皮层的地方，于是就不会全盘接受命令地去行动。
「你给我学习去」这个说法也隐含了「你这个人根本就不会去学习」的意思。这个隐含的意思已经植入了旧脑里面去了，所以不会去做多余的行动，被这样说过的人就会不知不觉地不去学习了。也就是说以「指示和命令」为中心的管理型行为做过火的话就会不知不觉中变得不按指示工作，组织以及小组的能力就会变弱。
冈田先生所制定的基本方针就是「简单传球」。这个指示被彻底运用后选手就算脚下是空的，都会做出传球动作。然后怎么样去改变呢。虽然方针是简单传球，但是前面没人的时候还是需要选手们随机应变地「能带球时就给我带球」。只是说了「能带球时就给我带球」就会带给选手命令的效果，而并没有任何改变。
于是冈田先生就推出了「自言自语作战」。让队伍看比赛和练习录像，其中一个选手就会感觉到自己前面无人防守的时候带球是很好的。看着这个然后在其他选手面前自言自语地说「这球带得不错啊」。
就这样的自言自语之下，和命令不同，不在大脑新皮层进行解释而是直接进入旧脑。听到这些话的队员们就会本能地自己带球。因为采用了这个方法，选手们变得能够自行判断做出行动。这就是心流管理的重点啊。然后冈田先生率领的日本队在南非世界杯大赛里夺得了16强这样的好成绩。白石教授率领的日本火腿棒球队和冈田先生率领的日本足球队就是用索尼创业期的心流管理出了实绩。
我也给平井一夫先生送了几本我的著作，我期待着索尼终有一天会醒过来。这个有点啰嗦，还是要靠领导自己醒悟，组织才能回到心流管理的状态。而要回到那个状态，就需要很长时间了。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:27:48

土井利忠
1942年出生于兵库县。64年毕业于东京工业大学电子工学系，然后直接进入索尼。作为数字音像计划的负责人，曾经与荷兰飞利浦开发CD，以及负责开发「NEWS」（索尼于1987年发售的Unix工作站，全称Network Engineering WorkStation），曾担任AIBO与QRIO的开发负责人。87年担任超微业务部主部长。88年为索尼电脑科技研究所社长。2000年为索尼业务执行干部上层常务。04年为索尼智能信息动力研究所所长。2006年离开索尼集团。现在以召开「天外塾」给中小骨干企业做经营指导，一边致力于改革医疗、教育。以「天外伺朗」为笔名著书。
记者：土井先生学习了管理学后，自己开了经营管理塾，你再次分析索尼后有没有找到导致索尼凋零的新原因？
土井：那是有的。我在索尼的时候的确是有些问题根本没有察觉到，后来我学习了经营管理并且从经营塾里和很多的经营者接触后，我才发现了一些事情。索尼的管理在出井先生的自卑感下产生了急剧的变化，而归咎起来可能是在创业时期就有的问题。
我在索尼的时候，因为井深先生和盛田先生代表的是索尼全盛时期的理想，所以大家都崇拜着并信奉着他们的做法。创业期的索尼有着高速的成长，那是因为有着能够让工程师自身能力充分燃烧环境。我想正因为那样才埋下了祸根吧。
扎根于创业时期的工程师至上主义
记者：创业时期就埋下的祸根是什么啊？
土井：可以说是研究开发至上主义吧。比起管理业务等部门的其他业种，可能过于重视工程师了吧。不是说全部的工程师，而是有一点才能的工程师，越是优秀就越是被厚待。我离开索尼后冷静地去看，对工程师的厚待可以说是已经到了扭曲的程度也说不定。我作为一个开发过很多东西的工程师，也是得到了最好的待遇，这些事我还在索尼的时候根本就没有发现有什么不对。
说一个比较简单的例子吧。有人觉得，大曽根先生等人认为业务和管理部门就是最底下的身份一样。大曽根先生对于研究开发十分的执着，他认为作为一个厂家最重要的就是工程师。他看扁业务部门的人，更加看扁管理部门的人。他的理由是这些人只是看着数字去管理而已。现在想起来，那种氛围笼罩着整个索尼公司内部。例如业务部的负责人拜托「去和零售商的社长打个招呼吧」，大曽根先生最终还是没有去。那是因为大曽根先生觉得「不低头求别人就卖不出去的奇怪东西，不是我应该做的」。我做的东西就算不用跑业务也能卖得出去。不是说高傲到谁都不给面子，而是也分类型就是了。大曽根先生对于生产部门还是给面子的，但是另一面却对业务和管理部门就很冷淡了。事实上索尼公司内部全体都有着这样的气氛。
而井深先生并不是那个样子的，他对于技术人员还有跑业务的人都是一视同仁的。技术系的人才和喜欢聊技术的井深先生接触的机会多，所以没有感觉到上层人士的意识。那是因为井深先生在人品方面也很好啊。
过度优待工程师是在那之后的时代了。盛田先生负责了业务方面，而不是技术者的大贺先生成为最高层后虽然有点减弱了，但还是根深蒂固地遗留下来了。
「出井先生被植下了自卑感」
记者：出井先生是做过业务的吧……
土井：出井先生就是在那种环境之中工作的。工程师们说的比什么都重要，要什么就有什么的时代。出井先生待在欧洲的业务时间长，长期在那种环境下被欺负，可能会带点羞愧吧。而且被工程师们私下说「根本就不懂什么叫技术」，这种自卑感就油然而生。
然后他被选为了社长，成为了管理高层后，到那时候为止的自卑感就发挥了很大的作用吧。被媒体捧成了优秀的管理者，这些自卑感就成为了优越感了。而在心理学里面自卑感和优越感两者是分不开的。在他成为了社长后每次开会议就能看出来，「你们到底在做什么，新时代的索尼就应该是这样的」这些出井先生说的话以及态度都可以看出他心里的想法。索尼曾经是技术系的人才看扁业务的人，这些都在出井先生的心里转换成自卑感，可能就是索尼迷失方向的原点。所以技术系的人才看扁业务的人，这种氛围是索尼创业期的病源吧。
在索尼的时候我根本就没有考虑过这些问题。但是退出来后，我自身以一个技术员的身份发挥作用，分析了索尼创业期的心流管理并且以开塾的方式活动后的10年，我才发现了这个问题。高速发展的索尼黄金期事实上埋藏着病根。不过是多那么重视开发的生产商，对于工程师过度重视的组织还是有那么一点点走偏了。
「盛田先生瞪过我一眼」
记者：你和那些创业者时代的人们共事时，有没有什么特别的回忆？
土井：井深先生，盛田先生，大贺先生，这3个创业者时代的高层和随后的经营者们不同的地方在于，他们都是会很好听别人说话的人吧。只是他们各有各的不同而已。
盛田先生带着意识地听别人说话，是那种「善于聆听」的人吧。一边有意识地毫无遮掩地听别人说话，然后一边在对话的同时把真正有用的话引出来。以前软银的孙正义（软银创业人）先生带着一家美国的电脑销售公司Businessland在日本展开活动时，和盛田先生见过面。那时候Businessland的领导还有软银孙先生，盛田先生，还有我这4个人以前互相说话了。那时候Businessland的领导说话内容太长，我开始听漏了。
于是盛田先生用非常恐怖的眼神瞪了我。那时候我就注意到了，盛田先生正努力地听着别人说话。虽然在会议期间没有说什么，但是那个可怕的眼神就是在教训我不要听漏别人说的话。
80年代末的时候软银还是一家经营软件产品流通的公司。那时候索尼正在发售工作站「NEWS」，所以和做软件流通的软银也有商业上的来往。
「盛田先生倒下的瞬间我就在他旁边」
土井：盛田先生是我每周二的网球伙伴，所以盛田先生在打网球倒下的那时候我也在场。那时候盛田先生开始自言自语地说「发不出高球了」，网球从手里掉下来后就捡不起来了。因为他的样子很奇怪，于是我就说「盛田先生休息一下吧」。虽然盛田先生坐在我旁边，但是他却渐渐地身体往一边倒。于是我就扶着他，开车送他回家了。那时候我根本没有想到居然会变成这么严重的一件事。
盛田先生之所以会在每周二打网球，那是因为周二早上有常务会议。他说反正也得很早过来，那就在常务会议召开前打个网球吧。其实在那之前就有时候会和盛田先生一起打网球，在工作上也有一些来往。

世嘉卡带 · 发表于 2016-9-13 00:28:51

土井：大贺先生也是一个善于聆听的人，但是形式却不一样。去找他商量或者是有项目求他放行的时候，他都会先找自己觉得有兴趣的部分谈起。整个谈话时间里面有8成是他一个人在说话。忍耐下来后，只有2成时间用于说明，然后求他这种感觉（笑）。当然听大贺先生说话，能听到他其实也在说这边的事情。
然后当他接纳了要求，并且决定要把计划推行的时候，他总会来一句口头禅「Just do it！」。他的话是「既然你那么想的话那就放手去干吧」。这也是心流经营的一种吧，大贺先生也是实行一种信赖的经营。
「大贺先生和工程师们认真交流了」
土井：虽然为了让方案通过而要对大贺先生进行各种各样的说明，但是我一直都记得一件事，那是我和研究所开发非触碰式IC卡「Suica」时候的事情。索尼收购美国电影公司那时，正是公司财务变得非常吃紧的时候，公司里面传出应该把非触屏式IC的开发研究计划预算进行削减。这件事源于Suica计划的研究经费太高。非技术系的人做着业务区分的事情，于是把这个计划也列入了成本削减的对象里面了。
而我为了不让这种事情发生，于是直接跑到大贺先生那去，并且主张「电子钱包的时代肯定会来的，所以这个研究计划的成本不能削减，应该持续下去」。大贺先生最后理解了我说的话，然后就说了「Just do it！」。
大贺先生曾经是和我一起开发CD的战友。那时候我们经常意见有冲突，然后就停止争论了。我们两个人意见不同的是，CD的bit数究竟是14bit还是16bit。14bit能够发挥高品质的音质，所以索尼方还有荷兰飞利浦方支持用14bit。但是我是两家公司里面唯一一个主张16bit的人。16bit的话录音所用时间短，而音质也好。所以欧美的音乐人就支持我这一边。
于是荷兰飞利浦就向大贺先生投诉「不用14bit的话会延误开发的计划，土井一个人在那里主张16bit简直就是妨碍了计划的进度」。于是大贺先生就到我这里说「为什么你要那么在意16bit，14bit不也是很好吗」，但我还是没有退让。
这个有点像之前有关AIBO的争论，但CD开发的争论和AIBO以及QRIO开发时的争论是不一样的。这次的管理高层就算遇到和自己不同的意见，最终还是会尊重开发现场的工程师们的想法。大贺先生就算遇到他人的意见和自己不一样，只要道理说得过去，那么他就会尊重他人的意见。就算看起来像是吵架的讨论，也是在毫不动摇的信任感中进行。所以他从没有利用过管理高层的权限来强制停止开发计划。他是一个有气量的人啊。
井深先生恳切地说「反对你的事真的很抱歉啊」
记者：土井先生是一个工程师，在那3个人里面井深先生应该是接触最多的吧。
土井：井深先生真的是一个特别善于聆听的人啊，他简直就是自然而然地去听别人说话。只要是关于技术的，不管有没有兴趣，他都会听着别人说。他会问「到底成了怎么一回事」，等对方回答了之后又问「哦哦，然后呢」，一步步地把话题挖深。他用这种自然而然的说话技术在开发现场到处溜达，然后把公司内的想法全部很好地收集起来。
关于我和井深先生接触的回忆太多了，但是要说在工作上的事情的话，还是要从CD说起吧。事实上开发CD的时候井深先生他是反对的，因为井深先生是一个喜欢模拟技术的人，他相当讨厌数字技术。虽然是这样，但是井深先生却从来没有说过「你给我停了」这样的话。CD开发成功的时候，井深先生他恳切地对我说「那时候反对你真的很抱歉」。井深先生他是一个能够分清是非，并且承认错误，有着大气量的人物。他和那些为了自己的面子一直去反对别人，甚至商品化后有希望的业务也要摧毁的管理高层不一样啊。
对井深先生的回忆里，有一件事是最强烈的。我还记得那一天是几月几号，根本忘记不了。那就是美国时间1997年12月18日。
「井深先生期待着AIBO的测试」
土井：那是我在美国出差的最后一天，我当时在美国的旧金山国际机场。我走在机场里的时候，不知道为什么井深先生的样子突然很清晰地浮现在脑海中，感觉他好像在笑着。我当时看了一下手表，记得是11点半左右。因为是一件很少有的事情所以我左思右想的，突然想起来一件事情。
那是去美国出差的1年前。我当时开发了AIBO，抱病在身的井深先生还是来参观AIBO试验机的测试了。但是那天他的身体情况很差，所以还没能看到测试他就回去了。病情已经如此的严重还要过来看测试，可以知道井深先生是多么期待AIBO的到来了。现在想起来我可以拿着AIBO的试验机到井深先生那里去的，但是由于繁忙所以那个时候我没有想到那么做。
在旧金山国际机场搭乘飞机的时候我就想「这感觉正是时候啊。井深先生他应该期待着想要看到AIBO吧。回到日本以后要立刻给井深先生打电话决定日期」。但是当我到了成田机场以后就出现了超出我想像的事情，就是井深先生已经去世的消息。到达成田机场后，过来迎接的司机手上拿着写给我的信封。打开一看原来是井深先生已经去世的通知，去世时间是12月19日3点38分。把日本时间和美国西海岸的时间进行换算，正好是我在旧金山国际机场回忆起井深先生的时候。
怀着「井深先生对AIBO那么地期待，但是居然没有让他看到，真的非常对不起」这种后悔和「最后居然还过来打招呼了，真的很感谢」的感激之情，两者一拥而上。从成田机场回去的路上一直在放任地哭。我入社以来和井深先生的每次交流和对话都浮现于脑海中。
这就是我对井深先生最后的回忆。
（完）
声明：本文编译自日经BP日文站《我们曾经爱过的索尼》系列文章，原作者宗像诚之。翻译仅供分享，不代表爱活网立场。
来自译者的一些感言
我想说一句，终于结束了。
这里面都是满满的青春回忆，有PlayStation的开发者，Walkman之父，AIBO机器狗之父。当年我在PlayStation 2上面玩到高达战记的时候，我的感觉就是“这就是家用游戏！怎么这么厉害！”。大公主的确是很好，但我还是比较喜欢ss的游戏。至于Walkman，当年手上一台MD就已经装了一个学期的逼。
AIBO应该是比较遗憾的东西。中学的时候知道AIBO机器狗这个东西后，我眼睛都快亮了，整天求着父母买一个。后来有一天父母真的买了一个，只是和电视上的有点不一样（这里先立一个flag）。后来到了日本，在日本人家中看到他们的AIBO后，我才发现原来我家的是遥控狗……感谢山寨令我有了一个美好的尴尬回忆。看过真东西后就觉得AIBO真的是很厉害的东西，就算现在它也依然很牛叉，而这个东西居然还是1999年开发出来的。假如AIBO能够普及的话，那带给社会的影响简直就是无法想象的。索尼果然是一家黑科技公司。
虽然系列里面差不多每一个索尼人都在责怪出井先生，但是细想出井先生也有正确的时候，那就是网络化。毕竟那是一个趋势，而且现在很多巨头都和网络有关，比如BAT。所以索尼的问题不能全怪一两个人，而应该是多方面的吧。虽然我只是一名译者，而不是评论家，但也知道应该更客观地看待每个人的想法与观点。

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